La metamorfosis de la función directiva
La adopción de la inteligencia artificial (IA) es un proyecto de cambio dónde el “que” automatizar es tan importante como el “cómo” hacerlo. En esta tecnología “el cómo” la dimensión humana, la integridad operativa, ética y legal es más compleja que otros cambios organizativos.
En los líderes de equipos además del rol de impulsor del cambio que suele ser común en los procesos de transformación cultural asociada a los cambios tecnológicos, hay que añadir el rol de “implantador” o “deployer”. La naturaleza de esta tecnología exige que el responsable directo de la implantación asegure una supervisión y uso ético de los sistemas de IA que exige el desarrollo de habilidades digitales de sus equipos, a veces en nuevos roles. Es una tecnología diferente a otras pues es de muy amplio uso y que muy a menudo se utiliza de forma muy individualizada y también de forma frecuente de forma oculta (ver post sobre la IA fantasnma)
Desde la dirección de las organizaciones debemos asegurar que los líderes con agendas imposibles y, en general muy presionados, cuenten con una hoja de ruta estructurada que permita transformar su función directiva y dotarlos a los líderes de habilidades digitales.
El rol de «Deployer»: Más allá del impulsor
El rol de Deployer o “Implantador” se ha popularizado pues tiene un enorme protagonismo en el Reglamento Europeo de IA, que define al deployer como aquel que tiene la responsabilidad sobre la IA. Función que ya no recae exclusivamente en el departamento de Tecnología o Sistemas; sino que se desplaza horizontalmente hacia los directores y responsables de operaciones, marketing, finanzas, recursos humanos o servicios generales.
El rol del líder como «deployer» se hace compleja para la alta dirección, pues todos los miembros de un pequeño equipo pueden utilizar diferentes herramientas de IA para optimizar procesos, redactar informes, analizar bases de datos o evaluar perfiles, pero de forma muy diferente en función de su rol. Por, ello se potencia que el líder de ese pequeño equipo debería actuar como el garante del cumplimiento normativo y ético : para identificar sesgos y alucinaciones, para Mitigar el «Shadow AI (uso oculto,no autorizado) o asegurar la explicabilidad de algunas decisiones, asegurando supervisión humana real (human-in-the-loop) cuando sea necesario.
La adopción de esta tecnología transversal requiere este doble enfoque innovador asociado a la aceleración del cambio digital (rol impulsor) y un rol que garantice y controlo el riesgo difuso y oculto con una sólida gobernanza digital basada en la formación. La principal dificultad de ambos roles es la adopción en el día a día de las denominadas competencias digitales.
Marcos de referencia de habilidades directivas estructurados: DigComp
Esta tarea es compleja para el líder habitual de nuestras organizaciones. Por ello, para facilitar que el líder asuma estos roles recomendamos operativizar y sistematizar las habilidades digitales, es decir, hacer una lista de comportamientos que sirva como guía para la formación técnica o AI Literacy, y lo más relevante hacerla progresiva y simple.
Muchas organizaciones este tipo de habilidades se personalizan, la concreción es claridad. Otras especialmente la pública optan por adaptarse al Marco Europeo de Competencias Digitales (DigComp) dónde se destacan las cinco áreas competenciales críticas para líderes. Ver un ejemplo:
El diseño y la personalización de diferentes perfiles directivos es necesaria: Pues las necesidades de liderazgo no son homogéneas dependido del área del riesgo y de los roles podemos tener un Perfil Lider digital más estándar con menor complejidad y menos exigente (se trata de facilitar, no de sobrecargar) y un Perfil Especializado que actúan más en unidades de alto riesgo como deployers o por qué queremos acentuar su rol como impulsor de cambio.
El itinerario de desarrollo, no solo se basa en “talleres formativos” sino en la creación de comunidades de soporte y de innovación que involucren a estos directivos, especialmente a los líderes con “perfil especializado” con herramientas de autoevaluación constante (como ReskilliA Digital) que permita un seguimiento y un desarrollo ordenado. Un desarrollo y sistemática que estos mismos directivos deben aplicar a sus propios colaboradores
El entorno estratégico: ¿Por qué invertir en el desarrollo de líderes en IA?
Los responsables de gestión de equipos necesitan mitigar riesgos operativos, legales y éticos lo que ayudara al gran objetivo de la aceleración cultural. La ausencia de un liderazgo preparado para actuar como deployer , acaban limitando su actuación como “impulsor” de la adopción.
La Inteligencia Artificial ha redefinido las reglas de la gobernanza y de los sistemas de gestión corporativos
En este nuevo tablero, el éxito organizativo dependerá de la madurez digital, la seguridad y el sentido de la responsabilidad de quienes impulsa las herramientas y entornos tecnológicos relacionados con la IA (datos, algoritmos,…), de quien las despliegan y las supervisan
Para asegurar el futuro de su organización además de invertir en Oficinas de cambio y programas de gestión del Cambio pasa por fortalecer el rol de los líderes y de la función directiva (y de los protagonistas habitualmente olvidados: los mandos) que puedan actuar con seguridad como impulsores y deployers